從業務邏輯剖析企業,及制定增長策略

新芽NewSeed 陳慶森 2018-10-22 09:53 運營知識
盲目多元化容易造成初創公司定義不清晰自己是一家做什么公司,自然不知道未來自己想成為一家什么樣的公司,沒有戰略規劃可言。

一、從業務邏輯切入,梳理企業的商業模式

首先分析這是一個什么類型的項目(企業);它提供了什么產品和服務;涉及了幾方,如上游是誰,下游是誰;這個業務要流轉起來,需要具備哪些必要的條件,業務的組成要素有哪些,從而梳理出企業的業務邏輯。

然后這個業務邏輯能不能成立呢?就要分析客戶的痛點是什么,我們提供的產品和服務有沒有切中客戶的需求。從表面上看,客戶的痛點是非常多的,我們提供的產品、或者解決方案,貌似解決了很多問題,但是不一定切對了,特別是對一個行業不是很了解的情況下,往往比較難判斷客戶真實的需求是什么。所以有時候需要測試,轉向數據和財務的維度去分析客戶的需求和痛點。

拿股權眾籌平臺為例,通過分析它的業務邏輯,得出這種模式很難成立的結論。相關的數據表明,創業的成功率非常低,早期的創投需要冒非常高的風險。在資產端,這些平臺挖掘項目的能力比不上傳統的機構,篩選項目的能力也不強,并不能保證項目的成功率。換句話說,平臺沒辦法保證這些項目是優質資產。在資金端,個人天使投資人的風險承受能力比較低,投失敗幾個項目就會流失,所以留存率非常低。平臺兩端沒辦法做到相互吸引,形成良性的流轉,所以很難做下去。

二、從業務邏輯分析客戶的痛點、制定增長策略和看企業多元化經營

當我們梳理出一家企業的業務邏輯,會發現多元化的企業擁有多條業務邏輯。無論這個多元化經營的企業的業務,有多么的相關。有相關的要素,多元化經營比較容易做成。但是能做成,不代表能做大做強。

假設事情A和事情B,有7個相同的要素,而分開來看,它們各自有10個要素。企業做了A事情,它做相關的事情B就具備了7個要素,但是還需要補充額外的3個要素。從企業競爭的維度來看,一家企業只需要維護一條業務邏輯和完善10個要素,而另一家企業需要維護兩條業務邏輯和完善13個要素,誰的速度更快,目標更明確,思路更清晰,更容易完成商業閉環呢?無疑是前者。

這在軍事的運用上已經是常識,如果把戰線拉得太長,那么非常容易被敵方突破。再看我黨在革命初期,雖然在整體上處于劣勢,兵力不足、武器裝備落后,但是通過運動戰,在時間和空間上集中兵力形成相對的“多”,再借助夜間和對地形的熟悉等特定有利條件取得了碩碩的戰果。

人的精力和企業的資源是有限的。盲目分兵,沒經過慎重的思考企業實行多元化經營,往往是因為創始人不懂得辨別哪些是大機會,哪些是小機會,太貪心了,什么機會都想抓。當CEO去到一定的層級,和優秀的投資人非常類似,具有同樣的思維能力——選擇能力,通常也稱為“眼光”。其背后是對風險和機會的評估,這里風險包括機會成本和損失。從結果來看,機會成本包括損失,小機會和損失都不是我們明智的選擇。有時候為了追求更好的東西,必須放棄一些比較好的東西。

盲目多元化容易造成初創公司定義不清晰自己是一家做什么公司,自然不知道未來自己想成為一家什么樣的公司,沒有戰略規劃可言。只有一個口號的戰略規劃,不叫戰略規劃,戰略規劃必須包括實現的路徑。從現狀到實現目標這條路徑,是很多創業者的思維盲區。創始人可以借助下面的思路來分析問題,反復推演企業的成長路徑。

那些真正的高手會去深入行業,走進客戶,依托數據分析,發現客戶真正的痛點,找到項目的錨點和商業的基點,連接商品、服務和客戶的介質。

它是無形的,卻處處可以感受到,就像你饑餓時走過萬象天地的美食店,眼中那美味的食物之上跳動著欲望的火苗,火紅火紅的。

它是理性冒險的前提。哪怕自己做的事情,現在不賺錢,但是它是有價值的,能解決客戶的需求,有非常大的概率會成功——形成商業的閉環,所以敢不斷地加賭注和付出。企業家極具冒險精神,但是不會盲目地冒險,他們對企業的業務邏輯有及其深刻的理解。

找到了項目的錨點,初步驗證了客戶的需求以后,創始人需要構思怎么實現單點突破,把企業推上更高的臺階。當然制定企業的增長策略,不但需要看自己手里有什么牌,還得看外部的競爭環境,我們能拿到什么牌。

當一個行業因為技術的變革、或者其他原因存在結構性紅利,出現歷史性機遇的時候,那種什么事情都做,大錢、小錢都想賺,不懂得取舍的公司往往會錯失這種機遇。

這主要有兩方面原因:第一是攤大餅,資源不夠聚焦,所以哪怕企業有先發優勢,所在行業快速增長的情況下,企業增長的質量也非常差;第二是風險投資整體作為一個行業,不會錯過這樣的事情。有某些機構錯過一個行業是非常正常的,像2010年到2016年很多機構錯過了跨境電商B2C的賽道。一些新秀公司可以借助資本的力量快速發展起來。

那么什么時候適合多元化經營呢?主要有三個依據:第一,行業的天花板。如果這個行業已經見頂了,增長乏力,可能需要考慮換方向了,進入更有想象力的領域;第二,企業在行業的位置。在企業競賽階段,一定不能停,一步慢步步慢,需要集中所有的資源做增長,成為頭部企業,形成一家獨大的局面,形成馬太效應;第三,這個位置牢不牢靠。如果在一個領域站穩了腳跟,那么可以考慮多元化的事情。

三、案例解讀:從業務邏輯的角度分析小米和美團的組織架構

既然說企業不能多元化,可是為什么小米和美團做得那么成功?

小米自身不是什么都做,而是通過投資等方式賦能給其他團隊來實現多元化經營,打造小米的生態圈。小米投資的每一家企業都有獨立的CEO,都在維護和拓展著自己的業務邏輯,所以可以形成一個良性互動的生態,而不是把雷軍的精力和企業的資源擠占完。

再看美團,從表面上看,王興沒有通過投資去實現企業業務板塊的多元化進入O2O各種場景,和小米的玩法差異非常大。其實他們的核心理念非常相似。王興掌握了經營的本質,為每條業務線都配備了相應的負責人,讓他們維護好其所分管的業務邏輯,相當于每一條線都有一個小CEO,所以攻無不克,戰無不勝。

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