99%的企業還在用100年前福特的管理方法,但管用嗎?

筆記俠 贊賞小俠 2018-11-25 09:54 經營技巧
企業的宗旨,核心內容是三項原則,這就是顧客原則,員工原則和合作者原則。

筆記君說:

11月19日是現代管理學之父,彼得·德魯克誕辰109周年。

上次我們分享了:肖知興: 好的管理,一手規則,一手溫情

今天跟著筆記君看看包政老師又分享了哪些干貨吧。

以下,盡情享用~

大家好,今天想和大家分享的話題主題是“企業與管理”。“正在發生的未來”是德魯克先生說的。

今天邵明路先生(彼得.德魯克管理學院創辦人 光華社會企業集團董事長)在,我看過他的文章,寫的很好,他認為德魯克的管理思想概括起來講,就是散發善意。

就中國現實來講,散發善意非常重要,引用《大學》的話來講“大學之道,在明明德,在親民,在止于至善”。

不管是東方還是西方,作為一個企業都應該散發善意。

一、什么是企業?

我的理解:企業是分工一體化的關系體系。

過去,我們強調一體化,強調組織,但我認為企業應該從分工開始的,在分工的基礎上建立一體化的關系體系。

中間包括技術/經濟的一體化過程,還包括社會/心理的一體化過程。

如果我們今天不強調社會/心理的一體化過程,那就談不上德魯克的思想,因為他的核心問題是強調善意,對社會,對人,散發善意。

因此,企業應該包括定義為分工基礎上的組織,一體化的同義詞就是組織。

企業的起源,要回到1776年亞當?斯密的《國富論》,英文名字叫“國民財富的性質及其原因的研究”。

認為財富應該來自于勞動生產的過程,而不是交換。而提高勞動生產率,才是財富的源泉。

他舉了一個例子,講的是大頭針的故事。

說過去一個工人用簡單的工具,一天生產不了20枚大頭針。

當時有一家工廠,把它分成18道工序,由10個工人擔當,用簡單的工具去制作大頭針。

他們一天能夠生產多少呢?48000枚大頭針,人均4800枚,勞動生產率整整提高了240倍。

這是工業化的開始,我們把這個時代叫工業化時代。把現在的社會叫產業社會,區別于過去的家庭社會。

產業社會是從分工開始的,它開啟了全人類的智商,也叫財智。

分工之后,工作簡單了,于是改良工具,發明機器和引進動力,開啟了“機器代替人力“的時代。斯密的理論也因此被人稱之為“分工理論”。

盡管經濟學把斯密的理論當作他們的開山鼻祖,但直到今天為止,經濟學也沒有回答分工之后如何有效地變成一個整體的問題。

我們知道,分工之后如何變成一個整體?如何形成一體化關系?是一個難題,自然也就成為管理的基本命題。

分工之后的一體化命題,原本應該在企業層面上解決,陰差陽錯,歷史地落在了管理者的身上,形成了一門與經濟學不一樣的學問,被命名為管理學。

二、什么是管理?

管理是分工與組織的手段,包括如何分工、如何組織,如何在分工的基礎上實現一體化,構建人與人之間的一體化的關系體系。

德魯克認為,管理是組織的一項職能,他忽略了分工,忽略了管理也是分工的一項職能。

但是,他在《管理》這本書中,最后一章講到了“組織是實現社會目標的有效工具”。

隔了幾行,他又說,“分工也是實現社會目標的一個有效工具” ,至少他沒有把分工與一體化,或分工與組織放在一起討論。

法約爾是行家,在《工業管理與一般管理》的14項管理原則中,第一條就是分工。

管理:兩個層面的一體化,即技術/經濟一體化,與社會/心理一體化。

第一、在技術/經濟層面上的一體化,主要是依靠機器系統實現的。

具言之,把機器系統分割為一個一個首尾相連的工序,再借助于標準化的手段,即物件之間的公差配合實現工序之間的一體化。

人與人之間的勞動關系,就變成了物與物之間的工序關系。

這樣,我們就能理解,為什么早年的管理者大部分都是工程師出身,后來改名為效率工程師。與此同時,工程師協會的一部分人獨立出來,成立了管理協會。

第二,在社會/心理層面上的一體化。

到今天為止,我們依然沒有跳出泰羅(美國古典管理學家)與福特兩種框架。

這與亞當?斯密的理論,以及后來的社會制度安排有關。

斯密認為,工廠主只要讓渡了地租就可以獲得土地的使用權。讓渡了利息就獲得資本的使用權。由此推論,讓渡了工資就可以獲得勞動力的使用權。

是這樣嗎?實踐告訴我們這是錯的。工人或勞動者永遠是自己勞動力的使用者。

或者說,工人或勞動者無法讓渡自己勞動力的使用權。當年福特就這樣說過,“明明雇的是一雙手,卻來了一個人”。

工廠主只有通過工人或勞動者本人,才能把勞動力發揮出來。或者說,工廠主讓渡了工資并沒有獲得勞動力的使用權。

于是乎,如何讓工人用心、用力、用命去做好、做對、做到位,在社會/心理的層面上,實現分工之后的一體化,就成了泰羅以來的管理學,最基本的命題。

泰羅的方法,就是模擬市場的交易法則,通過動作和時間的研究,借助于科學的精神來確定工時定額。

我們知道,工時定額在泰羅那,是用科學的方法進行研究的。

為了讓每一個工人努力工作(既為自己也為工廠主),設定了差別計件工資制。

這樣,每一個工人他會努力按照工序的要求,或按照工作的要求做對、做好、做到位。

至今為止,泰羅的這種方法依然存在于各個企業中,只是說法不一樣。

工時定額改為KPI,差別計件工資制改為績效工資制。原理與方法還是一樣的。

為什么用KPI呢?

因為現在企業中跟機器系統無關的人越來越多了,比如營銷、研發。

勞動者的勞動對象,已經發生了很大的變化。勞動對象已經不是物品了,而是事件或者事項了。

另一種是福特的方法,就是胡蘿卜加大棒。

筆記君注:

它通常指的是一種獎勵與懲罰并存的激勵政策,運用獎勵和懲罰兩種手段以誘發人們所需求的行為。

大約從1896年起,福特開始研發汽車,經過12年的努力,1908年,T型汽車問世。

很便宜,性能也不錯,性價比很高。據說,當時一輛T型汽車850美金。

5年后,1913年,福特工廠實現了固定流水生產線,1916年福特T型汽車售價是350美金,到了1925年,價格低到了240美金。

實現了福特的理想:讓汽車進入尋常百姓家。

1914年,福特提高日工資,為8小時5美金,之前是9小時2.34美金。

1915年,他與工會協商,如果實現了業績目標,把當年一半的利潤分給工人,并且是在5美元日工資的基礎上分。

可謂“胡蘿卜”,同時加上“大棒”,實行管理上的專制。

什么叫管理專制呢?

比方說,不允許工人之間的私交,不許在工作中交頭接耳。用工頭對工人嚴加管制與懲戒,按照工序的要求做好、做對、做到位。

那時,胡蘿卜加大棒很有效,或者說,工人階層很配合,實現了社會/心理的一體化。

從1908年到1927年,19年,T型汽車的產銷量1500萬輛,賺了10億美金。

德魯克講了,胡蘿卜加大棒的方法已經過時。

為什么?

因為時代已經變了,正在發生的未來告訴我們,生產領域已經不是競爭的強有力的武器。

知識工作者是企業價值創造的主體,營銷和創新領域是企業價值創造的職能。

如何使知識工作者有效率,重要的是要把“工作”與“做工作”區分開來,使工作有效率,做工作的人有成就。

德魯克在《卓有成效的管理者》以及后來的《管理》這兩本書中,開篇就講我們學會了對體力勞動者的管理,卻沒有學會對知識勞動者的管理。

這中間究竟發生了什么?

三、正在發生的未來

對于企業而言,正在發生的改變究竟有哪些?

歸納為三條:

1.供求關系逆轉。

2.互聯網時代的開始。

3.研發活動和商務活動領域的工作者成為主體,也就是德魯克先生講的,營銷和創新才是企業創造價值的職能。

關于這些變化及其影響,很多企業還沒意識到,沒意識到這已經是正在發生的未來。

第一點,供求關系逆轉。

意味著未來的企業必須把企業內部的整條價值鏈倒轉過來,轉向顧客及其需求。

第二點,互聯網的影響,實踐還沒有充分展開。

就講一點,最根本的改變是什么?不是共享單車,也不是共享房屋,而是共享知識勞動者的頭腦。這必然影響到我們的分工與組織,及其管理方式。

第三點,知識工作者成為創造價值的主體,已經成為現實。

過去,我們是依靠機器系統來替代人力,來提高效率的。現在我們生產線上的勞動者越來越少了。而在營銷領域、研發領域的知識勞動者越來越多了。

那么,我們靠什么來提高效率呢?德魯克說了,今后一定要以知識代替人力。

所以,我就斗膽說,我們要建立知識系統,來提高工作者的效能。

面對未來,我們要如何建立知識系統?換言之,知識工作者離開機器系統,怎么才能提高工作的效率,并獲得成就感呢?

一直被我們討論的知識工作者,分類可能是有問題的。

過去,體力勞動者主要是生產物品,也可以把他叫“做物品”的勞動者,現在的知識工作者主要是做事情的。


因此,可以理解為“做事情”的勞動者。這對管理很重要。

過去,勞動者是做物品,他們的勞動成果是可以衡量的,無論是質量還是數量都可以衡量的。

因此,在各個工序上工作的勞動者,他們的勞動過程是可以管理或控制的。

現在,知識勞動者的事情是沒法在過程中進行衡量與管控的,無法對整個過程進行衡量與管控。

無法用傳統的方式,基于量化的指標,進行計劃、組織、指揮、協調和控制。怎么辦?

德魯克說,腦力勞動者本質上是自我引導的,你不能去干預他。那用什么方法管理呢?

德魯克在《卓有成效的管理者》中強調,不是對下屬管理的有效,而是管理者自身的有效。

每個管理者通過“選擇正確的事情去做,并把事情做正確,”使自己變得最有成效。

這在實際操作中就很難落實,所以,社會上就會有人說,德魯克的思想很好,但很難落地。

為什么?這里有兩個麻煩:

第一、如何激勵知識工作者?

德魯克只能在理論上告訴大家,是讓工作者有成就,或者說,通過成就感來激勵工作者。

第二、當下的行政體系不具有這樣的自由度和寬容度。

許多企業依然強調的是執行。

也就是說,當我們的管理體系沒有建立起來時,還在沿用過去的行政權力系統。

背后的障礙是企業制度,在行政權力體系中的各級管理者,無法按照專業化和職業化的要求,選擇正確的事情去做,并把事情做正確。

無法做到德魯克所說的那樣,明知不可而不為。

要想通過管理及其管理階層,使工作有效率,使工作者有成就。在知識經濟時代,在知識勞動者為主體的企業中,繞不過去的命題就是“企業制度創新”。

四、企業制度的創新

企業中最重要的創新是制度創新,而不是別的什么創新。

現在推行的“現代企業制度”,依然是資本主義性質的制度,追求的是股東利益最大化。而不是人本主義性質的企業制度。

只有“以人為本”的企業制度,才能喚醒全體成員的良知和良心。

從根本上激發知識工作者,或“做事情”的勞動者的天賦、主動性和創造性,不斷積累經驗、貢獻知識,形成企業共有的知識系統,走上以知識代替人力的道路。

走上以人本主義的生產方式來替代資本主義生產方式的道路。走上以管理體系代替行政體系,或以知識權威代替行政權利的道路。

再強調一遍,過去我們走的是以機器代替人力的道路,未來我們要走的是以知識代替人力的道路。

過去我們依靠的是機器系統,未來我們要依靠的是知識系統。依靠知識系統使工作有效率,工作者有成就。

機器系統的建立,只需要少數工程師,而知識系統的建立,則需要全體知識工作者的努力。

這里必不可少的條件就是企業制度創新,創建人本主義的企業制度。

什么是人本主義的企業制度?人本主義的企業制度,集中體現在企業的宗旨上。

企業的宗旨,核心內容是三項原則,這就是顧客原則,員工原則和合作者原則。

德魯克站在產業社會有序發展的角度提出的第一項原則,就是顧客原則。

從宏觀的角度說,每個企業都應該以顧客為原則,這樣才能保證一個社會的正常運行,保證社會經濟領域的再生產循環。

從微觀的角度說,每個企業必須統一于顧客,這是一個企業內在統一性的基礎,以確保企業再生產循環,確保企業的正常運行。

因此,華為強調,每個部門每個員工必須臉對著顧客,而不是屁股對著顧客。

可以說,顧客原則保證了兩個再生產循環,一個是企業的再生產循環,一個是社會再生產循環。

第二項原則,就是員工原則。

稻盛和夫強調,企業永遠是員工生活的保障、做人的尊嚴、心靈的歸屬。按照德魯克的說法,就是要賦予每一個員工責任、功能、身份和地位。

由此,才能從根本上喚起每個員工的良知和良心。德魯克強調,董事會的最重要的職責,就是對全體員工的良知和良心進行管理。

也許是這個原因,明茨伯格認為,管理學在很大程度上看上去像道德學。但德魯克認為,這是經濟原則,不是道德準則。

順便指出,在這個方面,在確立企業宗旨方面,管理是無能為力的。必須在企業制度層面上創新,而不是管理賦能。

某種意義上說,這是企業老板的事情。

第二項原則,“三喜歡”原則。

當年,本田宗一郎與藤澤武夫為了使企業永續經營,確立了“三喜歡”原則,即讓消費者喜歡,讓經銷商喜歡,讓員工喜歡。

這三個原則,就是企業的宗旨,就是企業的根本大法。

至今為止,很多人依然認為德魯克過于理想,甚或烏托邦。

但很少有人知道,華為《基本法》開篇就是“企業的宗旨”,其中主要的核心價值觀,來自于本田公司的“三喜歡原則”。

企業的本質在于創造,在于把理想轉變為現實。每一個企業必須懂得什么是理想,什么是對的。才能朝著對的方向去做,把理想變成現實。

退一萬步說,了解一下理想化的思想也沒有什么壞處。明茨伯格認為,一個人的腦子里一定有兩個相左的觀念或者思想,才能稱其為高端人士。

過去,是資本主義的生產方式及其管理體系,未來一定會走向人本主義的生產方式及其管理體系。

作為企業高端人士,腦袋里一定要有兩套體系,這樣,才能做出現實而具有未來意義的選擇。

在這里,不妨介紹一本書《梅奧的本質》,是張林先寫的。

從中我們可以發現,人本主義的生產方式及其管理體系,還有,使工作有效率、使工作者有成就的“知識系統”早就存在。

梅奧診所在這個醫療領域是很知名的,活了150年,現在依然是美國首屈一指的醫療機構。

梅奧是如何做到的?梅奧所在地,只是一個擁有二三十萬人口的小鎮,為什么它能成為一家存活150年的一流企業?

原因在書中有詳細講解,大家可以去看看。

梅奧的經驗告訴我們,梅奧兄弟倆下了很大的決心,把資產全部托管給了資本管理協會,一共有9個信托人。

信托人是做什么的?讓資產增值,用于投資醫療事業,用于擴大再生產,跟進技術的進步。

與此相對應的,是每一個大牌的醫生、醫務人員都是拿工資的。

因為他們相信只要我們能夠不斷發展,不斷追加投入,這個事業會越來越好。

事實也證明,他們的工資越來越高,能夠過著體面的生活。

梅奧兄弟為什么要這么做,是有歷史原因的。

當時,兄弟倆要想把梅奧診所及其眾多高端醫生整合起來,變成一個一體化運作的公司,使各自為政的一個個診所,轉向公司化運作。

唯一的選擇就是把自己的心掏出來,放棄個人資產的收益權,把自己名下的資產托管給資產管理協會,以贏得每一個大牌醫生的協同。

協同什么?最重要的協同就是每個大牌醫生用8到10年時間記錄的病歷卡全部貢獻出來,變成梅奧診所的知識系統。

這一點非常了不起,因為每一個醫生的經驗與知識都在這個病歷卡中,把這些集合起來,不斷IT化,不斷萃取,形成企業共同的經驗與知識,來支撐我們新醫、新藥、新設備的開發,以及醫務工作系統的開發。

可以說,這里講的知識系統不是子虛烏有,人本主義的企業制度也不是子虛烏有,它在現實生活中已經存在,并且經過實踐驗證獲得了極大的成功。

綜上所述,企業是分工基礎上的一體化的關系體系,包括技術/經濟的一體化和社會/心理的一體化。

管理是促進分工一體化進程的手段,并使分工一體化中應有的效能發揮出來。

面向未來,分工一體化的應有的效能,來自于企業制度的創新,來自于人本主義企業制度的建立。

而不是管理或管理賦能,管理只是企業分工一體化關系體系的一項職能。


內容來源:2018年11月18日,在由彼得·德魯克管理學院和機械工業出版社華章公司聯合主辦的“2018彼得·德魯克中國管理論壇”上,著名管理學者、包子堂創始人、中國人民大學商學院教授包政發表了以“企業與管理--正在發生的未來”為主題的精彩演講。筆記俠作為合作方,經授權發布。

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